作者：本报记者 李兰 来源：化妆品报 日期：2003-8-19

●销售额 ●市场占有率 ●新产品推广
露华浓步入快车道
——钱港基力挽狂澜之策略浅析

　　五年五个首席执行——铁打的露华浓，流水的CEO

　　CEO，一个当今中国最时髦的称谓。无数个洋打工，都以在中国拥有这样一个头衔而骄傲。

　　但露华浓中国的CEO却不那么幸运。

　　露华浓，一个在九十年代中期，如其他许多洋品牌一样，意气风发的穿着彩色外衣，来到中国淘金的美国品牌。从1996年进入中国市场到2000年7月31日以前，露华浓在中国创下辉煌战果并不是销售额、市场占有率的直线上升，而是制造了平均每年换一个中国区CEO，但销售额和市场占有率持续下滑的难堪记录。好象真的是“水土不服”，这家美国顶尖老牌子的化妆品公司，一向成功的销售策略在中国却很不走运。来中国5年，换了5个首席执行官，业绩却象是坐滑梯，一滑到底，银行负债高达数千万美金。

　　就在现在的首席执行官就任之前，已经丧失了信心的中方投资人宣布不再对露华浓中国追加投资，而美国露华浓的董事会也说，这将是美国露华浓在中国大陆的最后一次投注，如果2年内业绩仍然继续下滑，他们将放弃中国市场！

　　铁打的露华浓，流水的CEO——山姆大叔有点不知所措了。

第五位首席执行官钱港基
用CFO的方法来解决CEO的问题

　　2000年7月31日，露华浓中国的第五任首席执行官钱港基走马上任。

　　让美国人意外的是，这个有着“扭亏高手”和“财务神童”之称的，CFO出身的首席执行官，仅仅用了6个月的时间，就使得露华浓中国公司扭亏为盈，9个月后，露华浓在中国大陆的市场份额和销售翻了一番。在公司2001年发布的市场报告中显示：当前露华浓全球最好的市场有3个——澳洲、南非和中国。对此，钱港基的评价却是：“有很多东西还没有做到位，不是我强，而是因为我来的时候，它太烂了。”

　　财务出身的钱港基总是习惯以CFO的头脑分析和处理工作，他认为这样更容易抓住企业运作中问题的症结和死角。接手之后的钱港基在仔细看过公司的财务报表之后，将从中透露出的问题总结为三个方面：其一，是一部份客户并未要求而自己主动去做的，对公司造成不必要的损失。对付这类问题最简单的办法就是：坚决杜绝。

　　其二，露华浓在海外市场的运作上缺乏本土化精神。在钱港基之前，露华浓中国的高层几乎全是老外，甚至有时候总经理坐镇香港，遥控指挥市场。“长期以来，露华浓的销售策略上都存在一个误区，即将同一个销售策略应用于中国所有的区域市场。”钱港基对于这种问题策略带来的负面影响感触极深。

　　露华浓美国式的成功销售模式最早被嫁接的中国城市市场，是上海。具有“海纳百川”的特殊历史文化背景的大上海，很快就接纳了这位“性感的美国女郎”。于是乎，公司将这种“美国版”的销售模式不加甄别的复制到全中国。这样做的结果并不是品牌发展的‘星火燎原’，恰恰相反，严重的“水土不服”使露华浓在中国的发展举步为艰。如果说“上海的初战告捷”只是“露华浓模式”在中国市场成功的侥幸，遗憾的是，这种“侥幸”再也没有在中国其他的城市发生。失败，不能避免。钱港基认为，露华浓在中国市场的失败，即在于没有将在美国推广成功的“露华浓模式”与中国市场千变万化的实际状况相结合。

　　“上海不是中国，中国好比一个欧洲。你不会把欧洲当成一个市场来做，因为各地的历史文化背景、地区经济的发达程度、当地消费者的消费习惯及喜好、对于此产品的消费能力等等都存在着巨大差异性。甚至在同一个省，省会城市与下辖的地、县级城市都有着绝然不同的地方。”对这一问题有了入木三分的认识之后，2000年9月，在累积了一个月的调查研究的基础上，钱港基制定了新的销售策略：针对整个中国市场，根据不同的地域制定了五种不同的销售策略，以适用于不同的区域市场。

　　还有一个问题是很具有代表性，即露华浓彩妆产品目前在中国市场遭遇到的“低价位竞争”的冲击。众所周知，露华浓彩妆产品的价位普遍高于目前市场上的多个同类竞争品牌至少10%以上，并且在形象柜台的入柜率上，露华浓也并未占有太大优势。在此情形下，露华浓该如何应对呢？是“随波逐流”，还是“另辟溪径”呢？

　　“对于简单的“低价位竞争”策略，露华浓并不认同。硬性的降价对露华浓而言是不可接受的，也是不合适宜的”，谈到这个问题时，钱港基即便如此肯定的回答，还是不能打消记者的疑虑。“但从市场竞争的角度出发，我们会有自己应对的措施。”钱港基继续道，“两个方法就可以化解这个矛盾。首先，换一种方式以低价位拉近与消费者的距离。我们知道，彩妆产品的成本主要体现在包装材料上，因此，我们在保证产品品质的基础上，简化包材，将这一部分成本空间让利给消费者。其次，配合露华浓产品进一步向二级城市拓展的计划，研发专门针对二级城市市场的低价位的产品，通过以不同的产品供应不同的市场的方法，来解决单纯价格上的竞价矛盾。”

　　其三，则是属于内部沟通不畅引致的系列问题。比如客户的账户在工商银行，而露华浓的在别的银行，本来只需要换一下开户行的简单问题，但之前的制度却解决不了这个根本就不是问题的问题，结果导致一些客户摸清露华浓的运作周期后，故意拖欠，导致账期拉长，货款回笼不畅通，使现金变成了空头支票或当票。

蜕变，在护肤品与洗、护发类产品之间

　　“为什么露华浓现在在超市、大卖场大力推广的‘菲丝’系列洗发水、护发素都这么便宜呢？一瓶400ML的护发素才28.8元。”在我们的访问伊始，记者就迫不及待的提出了这个疑惑了好久的问题。

　　“你很了解我们的产品嘛。但我告诉你，我们最近出的1L装的洗发水/护发素，市场零售价也只有28.8元。”钱港基非常自信，他说，“虽然露华浓在中国市场是以彩妆出名，但在露华浓的整个品牌发展过程中，“菲丝”是一个十分重要的品牌，其在国外的知名度很高，已经流行了四、五十年。“菲丝”以较低的价格进入中国市场，目的在于易于让消费者接受。当然，公司之前面也想过以高价位辅以更多的广告投入来操作，但在中国市场，露华浓并不擅长终端的操作，所以决定以相对较低的价位切入市场，我们在偿试以一种新的方式来运作‘菲丝’。”

　　在商场的形象专柜方面，传统强项彩妆系列的销售在原有基础上仍在继续上升，但增长幅度较为突出的却体现在护肤品方面。目前，在其整个销售中，彩妆只占到约60%，护肤品已攀升至40%。从最早推出的维C护颜系列到现在的维A驻颜系列和凝采护颜系列，露华浓已在中国市场有了多达三个系列的，较具规模的护肤产品体系。露华浓新的形象柜，其整体形象更趋年青和时尚化，视觉上更加靓丽清新。其中，彩妆和护肤各占50%的位置，护肤产品的重要性从中可见一斑。现在，露华浓在全国有1000个形象专柜，而钱港基来的时候只有200个，3年里增加了800个。

　　钱港基认为，露华浓在中国，应该是一个稳步上升、有利润的公司。最近三年里，露华浓每年都保持着100%的增长速度。完成今年的销售目标，则整体销售较3年前翻了3倍。其中，上海占到全国销售的10%。
（注：CFO：为英文财务总监的缩写。
CEO：为英文首席执行官的缩写。）