内资日化品牌和宝洁的斗法是日化业永恒的主题。在许多一线城市，大多数日化品牌活在宝洁的阴影下，在巨头的压力下寻求生存之道，宝洁是对手也是榜样。

　　局部突破
　　面对日化巨头宝洁，国内日化企业都不具备与之全面抗衡的实力，但是“攻其一点”的局部突围战术正在奏效。
　　最近，丝宝集团旗下的“美涛”美发定型产品在终端掀起了一场大众评选活动。将时尚尖端人士做的前十位发型放在卖场中进行拉票，以吸引37万消费者参与。
　　丝宝股份总裁吴勇男告诉记者，相对于沙宣是T台上的美发潮流带动者，美涛品牌定位为生活中专业的美发大师。丝宝集团正努力提升美涛的市场占有率。
　　“将资源集中强势品类上，采取局部突破的思路应对宝洁是内资日化的关键出路。”广东省日化商会副秘书长　　谷俊表示，如奥妮的“植物”洗发系列、舒蕾洗发水的终端“红色风暴”以及雕牌洗衣粉的低价策略，无不是在某个“点”上与宝洁竞争，从强势的宝洁手里“虎口夺食”。
　　关键是内外资企业实力相差悬殊。目前作为我国化妆品市场绝对龙头的宝洁，其旗下品牌已经涵盖了诸多领域。在广告投放等品牌支持上，宝洁的几大品牌同时挺进，而内资企业则缺少大的资金支持，只能将资源集中在某一个品牌上。
　　吴勇男也表示，如果宝洁的产品占到该品类国内市场10%的销售额时，其广告投入一定超过国内该品类产品广告投放总量的10%。但是丝宝的产品占到该品类国内市场10%的销售额时，其广告投放一般不到同类产品投放总量的3%，因为丝宝每年的广告费只有1个多亿。

　　深耕渠道
　　在内资日化局部突围过程中，利用本土优势深耕渠道是关键的一环。
　　“大众日化产品需要像可乐一样，让消费者随处可见。”在日化领域从业多年的俞雷表示，像立白、纳爱斯等企业通过渠道密度覆盖，尤其是在二三级市场，挑战宝洁。
　　一位山西的宝洁经销商反映，“近来，立白在渠道上有很大的动作，将厂家直接招的经销商从地级市下沉到县级市，实现了渠道的深耕与扁平化。”他估计立白的整个经销商队伍可能扩充了好几倍。据悉，2006年立白的销售额也实现了40%的增长。
　　吴勇男介绍，丝宝近几年在渠道进行了一些变革。通过设立地方办事处直供大零售商和兼顾经销商渠道的方式，实现产品的覆盖。目前，它们建立了一套监控系统，有近1000个直供卖场的适时数据。同时对原先粗放型的经销商队伍也进行了调整，要求经销商主营丝宝产品。
　　在渠道的深入策略上，丝宝通过省会城市核心的终端渠道对周边区域进行辐射，影响下级城市。同时根据区域市场的特点，把占现有零售渠道约20%～30%的区域强势超市单独列出，实行专门的渠道策略。
　　此外，吴勇男强调，“由于把大量的广告费用直接投入到终端卖场的陈列、促销费中，以及与零售商密切的合作，使丝宝的一些产品在终端销售上收效很高。这也是丝宝的品牌形象在媒体上并不多见，而其销售业绩却突出的原因。”这正是当年舒蕾对抗宝洁的招数。
　　“与当年雕牌靠低价策略，经销商紧盯销售量实现爆发式增长不同，现在不少内资日化企业都在深耕渠道。”谷俊分析，如以往走批发渠道的拉芳，现在也在尝试性地进入零售终端。

　　扩充产品线谋求更大发展
　　目前，内资日化企业不能像宝洁一样实现整个产品线的全面突围，但也在突出强势品牌的基础上，务实地补充完善产品线，以谋求更长远的发展。
　　在洗衣粉领域以奇强品牌与宝洁在华北等市场争夺的南风集团，近日大规模地推出了“维傲”品牌黑泥系列化妆品。“目前，南风集团正在挑选具有覆盖现代渠道和化妆品店能力的原奇强经销商进入化妆品领域，并同时招聘新的经销商加盟。”上述宝洁经销商反映。
　　而曾经以单一品牌与宝洁正面肉搏的立白、纳爱斯集团也正在扩充新的产品线。立白新闻发言人许晓东向记者表示，2006年立白通过收购上海高姿正式进入化妆品领域，而且公司已经确立了“大日化”战略，“以后会通过收购其他品牌的方式进入相关日化领域”。而以雕牌出名的纳爱斯集团，开始以“纳爱斯”为品牌进入牙膏、沐浴露市场。
　　上海容纳营销管理咨询有限公司合伙人高剑锋分析，目前大众日化产品的利润很薄，而开发高利润的护肤品、化妆品，可以寻找到新的利润增长点。“如果现在不行动，那么以后在与宝洁的竞争中将会更被动。”