从3月1日一直到3月10日，德国汉高在北京、上海、大连、广州等国内十个大中城市陆续召开新闻发布会，宣布汉高（中国）日用品消费公司收回“丰采”品牌在国内的经营权，此举意味着汉高在华分销体系将进一步整合。近日，记者独家专访了汉高中国日用消费品总裁托马斯·魏斯勒。

独家分销转向经销制

　　丰采系列是汉高于1995年引入到中国的发用定型类的产品，2003年，汉高与佛山市宣铭商贸有限公司签订了在中国独家分销的协议，但据托马斯·魏斯勒告诉记者，因后者在经销汉高丰采系列时有销售同类竞争产品的违约行为，为此，双方对簿公堂。2004年3月25日在一审判决汉高胜诉之后，汉高公司宣布全面收回宣铭公司对于丰采品牌在国内的独家经销权。今后，汉高公司将借助旗下“Fa”、“孩儿面”等品牌的销售渠道来销售“丰采”。

　　据记者了解，在官司进行的过程中，汉高就对“丰采”进行了全面重组，将其定位在头发清洁、护理和定型三大领域，共推出五大系列33个产品，同时还以最快的速度研发出最新的包装，并立即推向市场，如此操作，是为了能让汉高收回经营权后的“丰采”全面上市，以此与原分销商的货品实现区分，更好地维护自己的利益。

　　而且汉高还在北京、大连、武汉等16个重点城市制定系列本土化策略快速占领市场，包括在常规货架上，通过一赠一促销装和试用品赠送，实行重度捆绑促销；在周末等销售小高峰，利用小规模的转盘抽奖，吸引人气等。

　　托马斯·魏斯勒称，“利用自有渠道对丰采进行自主经销之后，我们能够直接与经销商对话，知道各地经销商需要何种支持，会更加方便策略实行。”

策略调整

　　众所周知，一个高效率的产品分销体对于企业实现高效率运作有着至关重要的作用。然而，由于政策的限制，汉高进入中国后，分别在中国合资建立了4个洗涤剂厂和4个化妆品厂，但这种合资背景导致汉高分销体系暴露出了明显的痼疾：过分依赖合资企业的传统分销体系；过分强化研发、生产，却弱化了市场的推广和销售促进；过分注重当地市场合资，而忽略了对各目标市场的市场属性调查和深入的消费者研究。

　　这些痼疾都使得汉高在市场分销体系方面愈来愈弱，不但难以抵挡宝洁、联合利华等大企业的攻势，就连对于雕牌、奇强等国产品牌的攻势也显得无可奈何。

　　1996年，汉高在中国的销售额大约仅为其在全球市场的1.8%，这对于汉高来说，是一个令人沮丧的结果。在其海外业务的销售收入每年为母公司贡献60%的现实对比下，有着13亿人口的中国，和汉高在华长达10多年的不懈努力，仍没有使这块业务成为汉高利润增长的新的支撑点。

　　一直到2001年，汉高中国的状况才开始稍稍好转，据数字显示，从2001年至2004年，汉高中国的业绩增长均达到25%。这归功于汉高在中国策略的一些调整，一方面，汉高2003年开始着手合并在华化妆品及洗涤部门，合并成汉高(中国)日用消费品公司，统领天津、北京、上海、徐州四家分公司。合并之后，汉高开始在全国范围内搭建自己的销售网络，据了解，目前，汉高目前已经在中国的260个城市建立了销售网络，今后“丰采”的销售将从18个重点城市开始，逐步辐射到其他二、三级城市。

　　还有就是汉高逐步取得了其在中国的合资项目中独资身份和控股权，自2001年9月6日，天津汉高洗涤剂有限公司正式成为汉高100%控股的企业后，北京、上海两家公司也都逐步实现在华独资，据托马斯·魏斯勒，徐州公司正在进一步的洽谈当中。他说，“对于汉高来说，它希望在各国的分支机构或下属子公司最终都能够走向独资，这符合汉高公司整体的战略。”

差异化竞争

　　托马斯·魏斯勒还告诉记者，接下来，汉高中国将更多考虑在差异性市场上有所建树，准备与宝洁、联合利华等老对头差异竞争。

　　早在去年的7月份，汉高就推出了两款名叫“爆炸盐”和“油怕王”的洗涤产品，光看名字就足够吸引众多消费者的注意了。据托马斯·魏斯勒说，“爆炸盐”刚上市的时候，因拥挤抢购，屡屡出现断货的现象。到今年6月份，汉高还将引进新的化妆品和洗发类的产品到中国来。

　　据有关部门统计，目前国内电视中日用洗涤品、化妆品的广告约占总数的三分之一，而其中以宝洁等的广告攻势最为凶猛。对于市场上关于汉高不注重品牌培养和推广一事，托马斯·魏斯勒并不以为然，他表示这种烧钱的举措，汉高是不会跟进的，“他们或许是为了抢占市场份额，但肯定难以赚钱，而汉高不仅仅看重市场占有率，更看重利润。”托马斯·魏斯勒说。

　　另外，汉高中国在2005年提出了“超越计划”，将中国分成八大区，重点放在对35个城市的挖潜上，并通过系列新产品带动销售额的增长。托马斯·魏斯勒希望，到今年年底，汉高(中国)日用消费品能逼近6.5亿元的销售额，获得30%的增长。