天下没有不散的宴席。在中国度过了将近四年，现在到了宝洁大中华区总裁罗宏斐(Laurent　Philippe)说再见的时候了。这位法国人将回到欧洲，担任宝洁西欧区总裁。

　　罗的继任者同样还是来自欧洲，这位名叫Riccardi(Daniela　Riccardi)的女士，同样也颇具亲和力。

　　2005年3月1日将是Riccardi正式履新的日子，而她到来之时，她将要掌控的宝洁大中华区正面临着一场新的变革。

　　除了业绩，前任罗宏斐还为她留下了两道新命题：其一，在中国的大众市场上，宝洁正在被日益崛起的本土对手包围，一枝独秀的时代已不复存在；其二，作为一个标榜“BeautyCare(美容护理)”的公司，宝洁在中国的化妆品业务仍难与其个人护理业务比肩。

　　当然，在这场攻坚战展开之前，罗宏斐已经为继任者打下了深厚的基础。

　　2004年5月，宝洁以18亿美元高昂代价从和黄手中购回中国区剩余的20%股份，比当初两者商定的时间提前了许多年。这次天价回购曾被舆论认为是和黄急需资金为其3G业务输血，但在2005年2月23日，宝洁人士开口向记者承认，这次回购是宝洁主动要求的。宝洁对外事务经理张群翔说，对于宝洁来说，越早购回股份越好。

　　实际上，成为完全独资的企业之后，宝洁不仅能够更加自由地执行自身战略，也意味着其在中国的利润将不必再与和黄分享。也只有这样，宝洁才可以毫无顾忌地进行投资。

　　果然，半年之后的2004年11月18日，宝洁果然在央视黄金时段的招标会上砸下3.85亿元，成为令人瞩目的新标王。而在央视的大手笔投入，被普遍看作是宝洁深耕大陆市场的先兆。

　　也正是在这样的背景之下，Riccardi被空降到中国。对于她可能带来的变革，人们自然是充满好奇。“但是作为一个成熟的跨国公司，大中华区的战略显然不大可能被人为因素左右。”张群翔说。张表示，在大中华区战略的制定过程中，罗宏斐多次飞赴美国汇报；而Riccardi的到来也不会改变宝洁的大方向。

　　但是领导的个人的风格和经历多多少少会给战略的执行带来变化。

　　宝洁提供的资料显示，Riccardi1960年出生于意大利首都罗马，毕业于罗马国立大学政治及国际关系学专业，后在耶鲁大学参与高级进修课程。

　　1985年，Riccardi进入宝洁意大利公司担任品牌助理。1991年升任宝洁欧洲公司市场经理。1994年至今，Riccardi的职业生涯均在发展中国家度过：1994年担任宝洁哥伦比亚公司清洁及洗涤产品市场总监，1997年任宝洁墨西哥公司清洁及洗涤产品总经理，2000年任委内瑞拉公司织物及家居护理产品副总裁兼总经理，2001年至今任东欧区副总裁兼总经理。

　　这样看来，宝洁的人事变动就容易理解了。作为一名女性，Riccardi对化妆品的理解自然比她的男性前任更有感觉；而作为一名在发展中国家任职多年的总裁，她在东欧的经验又将在中国派上用场。

对阵欧莱雅

　　Riccardi必须在化妆品业务上展示自己的才智。

　　尽管宝洁标榜自己是“Beauty　Care”公司，但在中国市场上仅有SK-II和玉兰油两个主要品牌分居高端和中端市场。

　　这显然远远不够。因为今日的宝洁，其业务重心已经转向护肤和彩妆。

　　一位业内人士透露，宝洁中国已经不把一般的家庭护理产品作为业务重点，因为这一部分他们已经做得足够好———在罗宏斐的率领之下，汰渍从雕牌手中收回了大片失地，佳洁士牙膏也已取代高露洁成为中国市场的领导者。

　　但在追求市场分额的同时，这类市场已经日渐饱和，市场容量的增长已经是个位数，毛利率也在大幅降低。

　　现在，化妆品业务才是宝洁的重心。这里存在着一个潜力巨大的市场：中国人收入水平在提高，化妆品市场保持两位数的高速增长；而且，更重要的是，化妆品的利润要比日化产品高很多。

　　因此，上述人士介绍说，宝洁现在的主要竞争对象已不再是联合利华，而是欧莱雅。

　　因此，当初与小护士和羽西这两个本土中低端品牌失之交臂，反而让对手欧莱雅收入囊中，这对于宝洁来说，实在是难以抹平之痛。

　　现在宝洁能做的就只能是引入自己原有的国际品牌了。

　　张群翔证实，2005年春天，“cover　girl(封面女郎)”将引入大陆，成为宝洁在低端市场的探路先锋。

　　“Cover　girl”是著名的低端彩妆品牌。在介绍这一品牌时，张群翔说，它跟欧莱雅的美宝莲有些相像，在业内　　“cover　girl”一直是被视作羽西的代替品，因此，宝洁指望靠它来弥补收购羽西未遂的遗憾。

　　除了“cover　girl”，与之同时引入的“max　factor”(密斯佛陀)更显示了宝洁在化妆品业务上的强大决心。与“cover　girl”不同的是，密斯佛陀是高端产品。

　　而在价值3.85亿的央视广告中，已为这两大化妆品品牌预留了足够的空间。

　　与此同时，据张群翔介绍，宝洁所谓的大品牌战略也将会用在这两个新品牌身上。

　　所谓大品牌战略，是说宝洁在一个品牌下推出高端、中端、低端各类不同档次的产品，而不是像以往那样一个品牌本身只发展一个档次的产品。

　　这个大品牌战略的代表之作是玉兰油的成功。玉兰油刚进入中国时，曾被当作“大路货”来处理，消费者往往只能在超市里看到它。经过数年的精心运作，玉兰油也在百货店里开设了专柜，并辅以漂亮的美容指导。同时，在宝洁公司内部，玉兰油这个品牌又被分为玉兰油1、玉兰油2，分别代表不同档次的产品。现在，玉兰油已成功发展为宝洁又一个销售额达10亿美元以上的品牌。

　　作为大中华区的新统帅，Riccardi曾经在与中国类似的东欧化妆品市场有过杰出表现，她的使命之一无疑是将其经验复制到东方。

挤压雕牌　　

　　不过，对宝洁来说，虽然业务重心转往化妆品，但其余业务也并非高枕无忧。至少，Riccardi还必须趁势追击那些本土枭雄，比如雕牌。

　　这时候，她可能会感觉轻松一些，因为罗宏斐已经为其埋下了诸多伏笔。

　　比如日化行业所仰仗的营销力度。按照张群翔的说法，宝洁在中国对品牌营销的支持是跟业务量成正比的，市场规模较大的低端大众产品自然获得比较多的广告预算。在这样的原则之下，宝洁的那些大众产品将以前所未有的广告密度轰炸中国消费者的视觉神经。

　　事实上，有心的观众自会发现以往宝洁的广告只是宣传一个品牌，现在则是很多品牌一起上。据张群翔说，这也是得益于宝洁以往跟电视台的成功合作，“现在宝洁付出同样的价钱，可以拿到比以往更长和更黄金的时段”。

　　而在这里，大品牌战略也发挥着不可忽视的作用，“像玉兰油那样的运作手法，你们以后会见的越来越多。”张群翔说。

　　事实上，这一点其实也已得到证实。比如在洗发水领域，飘柔拿出了9.9元的产品与舒蕾等本土品牌竞争；而在牙膏领域，佳洁士也有只卖2.9元的产品，甚至促销时只卖1.9元。这种高端品牌下推出的低端产品，无疑令宝洁的本土对手们如芒刺在背。

　　同样，控制经销商非常严格的宝洁还在继续努力。强生一位区域经理感慨，“由于竞争越来越激烈，宝洁对经销商的管理比以往更严格了”。

　　在张群翔看来，与沃尔玛等跨国巨头相比，中国的大部分分销商和零售商在物流和管理方面都与宝洁的要求有所差距。“可能会由于技术和观念的落后，宝洁生产的大量产品不能及时出现在消费者面前，从而造成很大的脱节。”张群翔说。

　　而宝洁现在正在做的事情就是，帮助分销商、零售商们技术升级，分享彼此的观念，从而令双方的合作更加协调。当然，其最终目的是让宝洁生产出的大量商品及时出现在消费者面前。

　　强势营销、大品牌、控制经销商，三大要素紧密结合起来使得宝洁在中国的业务更加游刃有余，他们也将有足够的底气为常人所不能。

　　比如宝洁的洗衣粉广告敢于打上价格了，而联合利华的市场经理就不敢这么做，“因为打上了价格意味着分销商的利润被封死了”。但是，对于拥有足够的广告资源和对经销商的控制力的宝洁来说，这不是问题。

　　同样，在一个发展中国家，总是会有一些新的市场需求。而宝洁就可以在大品牌之下，根据市场动态，及时推出新产品，并尽快送到消费者面前。而关于这点，Riccardi在东欧市场有过成功经验。

　　此外，重塑了竞争优势的宝洁，现在也可以腾出手来追击雕牌了。这家日化领域异军突起的浙江企业已经迫于原材料涨价和资金压力上调了价格，其营销力度也不比当年。而在这个时候，宝洁则筹画着推出自己的汰渍洗衣皂，并利用其强势营销、大品牌、控制经销商的三大法宝将其推向市场。

　　正如这个行业的一位市场经理的评价，“尽管洗衣皂的利润不大，但宝洁还是要做，就是为了挤压雕牌。”