内容摘要：漱口水作为一种新兴的口腔护理产品，其中国市场的表现颇有些勉强，它并没有如投资者预期的那般蓬勃发展。在这样一个不太成熟的市场中，摆在生产商面前的，一方面是具有无穷潜力的拓展空间，另一方面是培育市场的先行投入。如何抉择，让生产商陷入了哈姆雷特式的两难。

　　漱口水作为一种新兴的口腔护理产品，其中国市场的表现颇有些勉强，它并没有如投资者预期的那般蓬勃发展。在这样一个不太成熟的市场中，摆在生产商面前的，一方面是具有无穷潜力的拓展空间，另一方面是培育市场的先行投入。如何抉择，让生产商陷入了哈姆雷特式的两难。

　　有着125年历史的李施德林，在争夺中国市场份额的同时，有着更大的野心，即让李施德林成为消费者日常口腔护理的必须步骤。但显然，所有漱口水品牌面临的首要问题是如何让漱口水成为消费者日常口腔护理的生活必须品，从而改变消费者的消费习惯，李施德林也不例外。

　　中国：独特的市场环境

　　在欧洲，消费者已经建立起成熟的消费观念，漱口水和牙膏一样成为日常口腔护理的必备，在这些地区，牙膏和漱口水在市场上的比例不相上下。来源于美国的李施德林，在欧美市场是一个老牌的漱口水品牌。全球的生意达到30—40亿美金，2006年强生公司出资166亿美元将其纳入囊中。但来到中国后，李施德林不得不面对诸多问题。

　　强生原来只做小品类，例如可伶可俐等，这也是它所擅长的领域。可李施德林突破了小品类商品模式，对于大品类如何操作，强生显然需要做足功课，在这方面没有太多的经验，要成功运营好这个品牌，需要摸索着前行。

　　将李施德林带入到中国的零售市场，并建立一种新的品类销售模式并不是一件容易的事情。一旦建构起这种新习惯，也意味着能享受到最好的利润。在中国，口腔护理的主流仍然是牙膏和牙刷，据有关数据显示，其比例占到了97%。漱口水、牙贴、牙线等其他产品只能分割3%的市场份额。针对中国独特的市场环境，李施德林需要考虑的是如何改变消费者的消费习惯，从不接受漱口水到接受漱口水，从很少用漱口水到每天用漱口水。

　　2007年：增长成为关键词

　　李施德林意欲做麦田守望者，这样的豪情并不仅仅是柏拉图的幻想，很大程度上来源于2007年它的市场表现。

　　据有关数据显示，2007年广州地区整个漱口水业务增长了74%，而李施德林在华南地区市场占有率达到60%，分销率达到90%以上。2007年销售额的迅猛增长并不是偶然，得益于其几个方面的配合。

　　强势的媒体投放。不仅在针对其主要消费客层的办公楼LCD、地铁投放广告，还连续4个月投放了电视和杂志广告。并且创新资源，通过网上教育、星巴克店内的广告来加深消费者的印象。

　　深度教育。在改变消费者观念上，并不能一蹴而就，需要持续的进行。李施德林利用主题网站、flash竞赛、杂志软文、公关活动等来培育消费者对漱口水的认知。并且在各个店内进行试用教育，例如与沃尔玛合作，聘请专业的口腔科医生在店内进行口腔咨询，现场试用，直接激发消费者当场购买行为。在深圳，通过这样的店内试用教育，购买率可以达到43%。

　　派样活动。扩大消费者接触李施德林的机会，到写字楼、健身会所、个人护理店进行派样活动，最大限度的接触关注健康的人群。同时也到口腔专科医院、妇产医院进行派样活动，因为不管是口腔患有疾病的人还是孕妇，都对漱口水有着特殊需求。

店内陈列。通过有效的店内陈列，可以对消费者起到第二次提示的作用。有数据显示，47%的消费是由于店内陈列促成的，35%的消费是由于电视广告促成的。因此，李施德林非常注重有效的店内陈列，通过对陈列方式的调整，广州吉之岛中华广场店当月营业额增长了30%，而在家乐福设立“口腔清洁体验中心”更让当月销售提升了114%。